No texto “A inquietude como competência”, contei como a minha postura inquieta ajudou ao longo da carreira.
Com o tempo, entre erros e acertos, adotei um padrão de ação que me permitiu direcionar a inquietude de forma produtiva, viabilizando inovações e alcançando ótimos resultados.
Descrevi esse padrão de ação como um método baseado em Descobrir, Conhecer, Aprender e Compartilhar (DCAC) e as principais exigências para aplicá-lo com sucesso em sua vida profissional: coragem, força de vontade, atenção e disposição.
Alguns leitores me abordaram falando sobre a questão da liderança e inquietude. Desde então tenho pensado nessa relação e em como fui liderado por líderes inquietos e em como inquieto também liderei.
Agradeço aos leitores por essa inspiração e espero que essas palavras de agora tragam alguma luz a esse tema.
Falar sobre liderança é sempre um risco, pois é um assunto vasto, com muitas subjetividades e condições. Como escrevo a partir do que vivi busco encontrar sentido e consequência para as minhas experiências como líder e liderado, de forma a compartilhar algum conhecimento.
A relação com o(a) líder fica mais fácil quando você tem alguma identificação mais profunda com ele ou ela. Uma identificação pelas competências, pelo jeito de trabalhar, ou por terem experiências anteriores similares. Quando isso acontece parece que nosso pensamento fica alinhado e as coisas fluem melhor.
Talvez por isso tenha tido os melhores momentos da minha carreira com líderes também inquietos. Menos experiente, eu podia até não conhecer as problemas de trabalho da mesma forma mas compreendia os motivos de inquietude do meu líder. Eu entendia bem os sentimentos envolvidos. Isso criava um alinhamento quase imediato, talvez pelo brilho nos olhos, que me permitiu desde cedo ser envolvido em desafios acima do que meus cargos definiam.
Existe um momento da inquietude quando você já está convencido da situação e de como agir e vai angariar apoios. Meu perfil me permitiu ser escolhido pelos meus lideres inquietos nesses momentos.
Alguns podem pensar que dei sorte e eu mesmo pensava assim. Mas percebi que não. Esses líderes procuravam pessoas inquietas desde as entrevistas e se fui aprovado foi porque de alguma forma essa característica se manifestou.
Trabalhar com líderes inquietos dando vazão à minha inquietude de forma produtiva me permitiu dar saltos na carreira. Mas ser apenas inquieto não basta, é necessário direcionar a inquietude e trabalhar a partir dela, como disse no texto anterior (embora eu traga alguns conceitos aqui vale a pena ler ou reler).
Já falei sobre DESCOBERTAS também em um outro texto, ressaltando a capacidade de observação e a ousadia como ingredientes necessários à grandes descobertas. Ali proponho um novo olhar para a inovação, seja sobre o novo seja para o que já existe. Inovar não é olhar apenas para frente, mas também para o passado com novos olhos.
Descobrir é tentar entender o porquê da sua inquietação. E muitas vezes precisará de coragem para isso, pois na maior parte das vezes estará indo além das suas atribuições. Um líder inquieto vai compreender e apoiar as suas investidas.
Se você descobrir o que te inquieta vai identificar os aspectos que podem caracterizar uma oportunidade de inovar. O esforço de CONHECER vai permitir que você encontre as causas por trás desses aspectos.
É preciso muita força de vontade para ir a fundo nas questões. As aparências não revelam a complexidade das questões. Se o seu líder é um aliado de inquietações ótimo, pois ele vai repassar informações importantes e orientar seus esforços. Conte com essa experiência, se apoie nela.
Até aqui você descobriu e confirmou a existência de uma oportunidade. Agora será necessário APRENDER tudo a respeito do contexto e dos conhecimentos associados à esta oportunidade de inovação.
Precisará de muita atenção, foco e dedicação para entender os conceitos, a práticas, as terminologias relacionadas àquela oportunidade. Logo você vai precisar expor o problema, debatê-lo, poderá ter conflitos que exigirão que você demonstre conhecimento real a respeito da situação, não apenas do problema em si. As interações com seu líder serão essenciais para garantir todo o entendimento.
Quando começar a mudança precisará envolver as pessoas COMPARTILHANDO as informações, angariando apoios e negociando. Você precisará ter a disposição de compartilhar o conhecimento, envolvendo as pessoas na compreensão do problema e no seu processo de solução. A comunicação frequente e clara é necessária para manter o envolvimento e o comprometimento das pessoas com a mudança em curso.
Se for possível compartilhar alguns dos resultados obtidos com a mudança, mesmo que seja apenas o conhecimento adquirido, será mais fácil motivar as pessoas à novos esforços assim.
Todas estas questões até aqui se aplicam da mesma forma se você é um líder ou um liderado. De forma geral, todo líder é também liderado pelas esferas acima. O que muda entre um “liderado não líder” e um “líder também liderado” é o seu espaço de atuação, sua alçada e liberdade para avançar. As condições são as mesmas embora com limites distintos.
A RELAÇÃO ENTRE LÍDER E LIDERADO
como trabalhei com líderes conservadores
É fácil perceber como fui beneficiado quando trabalhei com líderes também inquietos. Alinhamento quase imediato, compreensão facilitada, apoios facilmente obtidos.
Mas também trabalhei com líderes mais conservadores, sem inquietudes e com pouca ou nenhuma disposição em mudar. Pessoas que se preocupavam em manter a máquina funcionando da melhor forma possível, mas que não queriam mudanças.
Mudar dá trabalho, gera stress, traz problemas e nem sempre os resultados são garantidos. É normal que muitos não queiram mudar e em alguns casos e funções é até melhor ter um líder disposto a manter tudo como está da melhor maneira possível.
Trabalhando com líderes assim fui obrigado a ser cauteloso e discreto. Perceber a minha inquietação, investigá-la e começar todo o meu método de ação sem envolver outras pessoas. Os “lideres conservadores” que tive não faziam por mal, eles apenas não queriam problemas e não tinham essa disposição para a mudança. Trabalhavam muito com o foco em obter os melhores resultados mantendo as coisas como são.
Algumas vezes manifestei a minha inquietação cedo demais, sem ter todos os conhecimentos e argumentos necessários. Imediatamente fui cortado, o assunto foi descartado e tive dificuldades ou impossibilidades de avançar. Com isso aprendi a só apresentar o problema depois de tê-lo estudado a fundo e já ter uma solução desenhada, com muitos argumentos a favor e planos de contingencia para a redução dos possíveis problemas característicos do processo de mudança.
Se você é inquieto e tem um líder conservador, seja discreto, cauteloso e se prepare muito antes de apresentar suas propostas de mudança. Pense em todos os riscos e em como mitigá-los. Assim terá mais chances de avançar.
Como trabalhei com equipes conservadoras
Já liderei muitas equipes. Algumas eu constitui, selecionando cada pessoa. Noutras muitas vezes herdei equipes já prontas e tive que aprender a lidar com pessoas de diferentes perfis.
Passei a ser um defensor da diversidade de pensamentos em uma equipe. Fui muito favorecido pela sorte por ter trabalhado em empresas e instituições em que não aconteciam discriminações de qualquer ordem, portanto nunca foram necessárias ações afirmativas.
Assim trabalhei com pessoas com perfis diferentes e pensamentos diversificados. Aprendi como os conflitos de ideias podem ser bem direcionados alcançando resultados muito consistentes. Talvez seja mais trabalhoso produzir em equipes assim, mas as soluções são mais efetivas por terem sido construídas com amplo debate e diferentes contribuições.
Parece contraditório com o que falei sobre minha identificação e alinhamento com líderes inquietos. Mas o método que descrevi para lidar com a inquietude e com a oportunidade percebida exige uma longa etapa inicial para descobrir, conhecer e aprender. Todo esse esforço é essencialmente solitário e ter o apoio do líder nesse momento facilita e agiliza as coisas.
Mas a construção da solução, a partir da oportunidade delineada, se favorece muito com a contribuição de uma equipe diversificada. As etapas de compartilhar, construir a solução e implantá-la se beneficiam na diversidade.
Quando ocupei posições de liderança a minha inquietude se direcionou a oportunidades mais significativas. Comecei a “comprar problemas maiores”. Com uma equipe pude alocar pessoas nos esforços do “método DCAC”, que ampliava meus recursos e raio de ação. Como líder inquieto arregimentava outros inquietos e me apoiava no alinhamento natural das inquietações.
As etapas de descobrir e conhecer são tranquilas para um pequeno grupo de trabalho com perfil inquieto. Mas a etapa de aprender exige o envolvimento dos especialistas no tema e é nessa hora que o envolvimento com profissionais de perfil mais conservador pode ser necessário. E na etapa de compartilhar todos acabarão por ser envolvidos.
Como já disse mudar dá trabalho, é estressante e não há garantias de que vai dar certo. Muitas pessoas não gostam de lidar com a mudança, embora a mudança seja uma característica inevitável e obrigatória da vida.
A mudança só será efetiva se puder contar com a contribuição de muitos e com a falta de resistência de todos. Lidar com pessoas conservadoras nesses momentos exige habilidades diplomáticas, reuniões formais e conversas informais. Muita comunicação, apresentação detalhada das condições e transparente sobre os problemas, dificuldades e exigências.
Exige disposição ao diálogo e negociação mas, sobretudo, exige respeito do líder para com os liderados. O líder precisa entender que falta de disposição à mudança não significa boicote. O bom líder mostra, explica, convence e conduz. Não precisa manifestar autoridade, embora todos saibam que ela está lá.
Boicotes acontecem
Infelizmente vivi situações em que apliquei meu método DCAC, procurei ao máximo o envolvimento da equipe, comuniquei cada passo, expliquei todas as questões envolvidas com o problema e os ganhos com o desenvolvimento das soluções, garanti o compartilhamento de resultados e mesmo assim tive problemas graves.
Segui toda a cartilha que apresentei aqui e mesmo assim sofri boicotes.
Algumas vezes as pessoas tem outros interesses e não percebemos. Eu pelo menos não percebi em dois episódios bastante graves que enfrentei na minha carreira.
Minha opção de relacionamento pessoal é sempre confiar nas pessoas e mesmo tendo errado essas duas vezes acertei em dezenas de outras. Prefiro seguir como sou, mas é preciso estar preparado para enfrentar situações assim.
Mudar é inevitável
Há algum tempo publiquei um texto em que falo sobre as mudanças inevitáveis frente ao desejo pela estabilidade. Sem falsa modéstia, é um dos meus textos preferidos por mostrar esse aspecto inevitável da vida. Mudar é obrigatório e a estabilidade é uma ilusão.
A mudança é permanente na vida. O melhor é ter a consciência da inevitabilidade destas mudanças e o espírito preparado para enfrentá-las. Resistir ou tentar evitá-las é inútil, por isso tantas empresas morrem, por isso tantas pessoas ficam estagnadas.
Minha vida nos últimos anos foi impactada por mudanças profundas. Por um tempo resisti a muitas delas, apanhei, sai machucado. Até que reconheci sua inevitabilidade e simplesmente me lancei às ondas, deixando que as correntes marinhas e os ventos me conduzissem.
O mar me trouxe a lidar agora com as minhas inquietudes através da reflexão, do aprendizado, da escrita e do compartilhamento. Lanço meus textos ao mundo como as mensagens de um náufrago, não esperando por resgate, mas por correspondência.
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William Andreotti Jr.
Escritor, consultor, mentor e produtor de conteúdos sobre Administração, Negócios, Recursos Humanos e Carreiras. Defensor de uma visão humanizada para o mundo dos negócios e carreiras profissionais baseadas em princípios e valores.
Texto publicado originalmente no site da Populis em 3 de março de 2020.
Este texto foi desenvolvido a partir do apoio da Populis em seus esforços para desenvolver e disseminar conhecimentos relevantes da área de Recursos Humanos. A Populis é uma empresa que oferece soluções inteligentes para Folha de Pagamento.
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