Realizar processos formais de avaliação de desempenho passou a ser comum. O mercado oferece diferentes metodologias e ferramentas. A avaliação formal passou a ser atividade obrigatória de líderes e colaboradores. Empresas se vangloriam de realizar processos periódicos, semestrais ou ainda mais frequentes. Atendendo à máxima de que “não se controla o que não se mede”, o desempenho das pessoas passou a ser tratado quase que matematicamente, tal e qual um processo industrial, com seus tempos, medidas e erros.
Tive a oportunidade de conhecer vários processos de avaliação de desempenho operando em diferentes empresas. Assumo o risco de afirmar que poucos processos e metodologias sofram tanto com o excesso de preciosismo. Exageros bem-intencionados na formulação e na operação de processos de avaliação prejudicam a sua efetividade e geram elevados custos indiretos, não percebidos ou deliberadamente ignorados. Um esforço comum é tentar criar um modelo capaz de descrever aspectos de avaliação aplicáveis à todas as situações imagináveis numa empresa. Isto cria um processo longo e exaustivo. Outra grande dificuldade é estabelecer critérios objetivos e uniformes de avaliação a partir de aspectos subjetivos ou, dito de outra forma, encontrar uma “mesma régua” para que avaliadores distintos, avaliando profissionais diferentes, com funções diferentes, em situações e momentos profissionais diversos, possam ter os mesmos critérios avaliativos. Isto é tão utópico que dói.
Custos não percebidos ou deliberadamente ignorados?
Processos longos, esforços de homogeneização de julgamentos, alinhamentos, apurações, explicações. O custo de desenvolver o processo pode ser alto, mas se torna quase insignificante frente aos custos reais de sua aplicação. As empresas deveriam avaliar a fundo quanto custa cada rodada de um processo de avaliação. Deveriam considerar quantas horas gastas diretamente nestes esforços e que deixaram de ser aplicadas aos clientes e ao negócio.
O custo não seria um problema se o benefício fosse bom. O pior problema é que o processo de avaliação pode se impor de tal forma que acaba por prejudicar a gestão de pessoas na organização.
Não sou contra a avaliação de desempenho como ferramenta auxiliar. Considero-a um instrumento útil, porém sou contrário à sua adoção como esforço prioritário de gestão de pessoas e carreiras. Defendo que a gestão de pessoas se faça essencialmente pela ação direta do líder, através de contato contínuo, suporte e orientação, análise imediata de resultados, feedback constante, comunicação plena e franca. Um processo de avaliação de desempenho, desde que simples e prático, pode ser uma boa ferramenta complementar em uma organização que tenha líderes efetivos em gestão de pessoas. Mas numa organização sem esta capacidade na liderança, a avaliação de desempenho pode disfarçar ineficiências ou incapacidades, agravando os problemas.
O impacto sobre o feedback oportuno
Um grave impacto ocorre quando a periodicidade e formalidades impostas pelo processo de avaliação afetam o feedback imediato e oportuno. O líder, sabedor de que o processo formal ocorrerá e terá que apresentar e documentar seu feedback, positivo ou negativo, adia a comunicação que poderia ser imediata, simples e oportuna, para o momento e formato formal do processo de avaliação. Afinal, o processo precisará ser feito de qualquer forma, formulários deverão ser preenchidos e entrevistas realizadas. Na correria de agendas lotadas, por que falar agora e depois novamente? Por que já “utilizar” o conteúdo agora, quando o assunto terá que ser obrigatoriamente tratado de novo?
Eu confesso: já liderei equipes em empresas com processos formais de avaliação e cometi este erro. As pressões do dia a dia combinadas às exigências e rigores dos processos formais de avaliação me induziram a adiar feedbacks, positivos e negativos. Principalmente os negativos, pois estes dão mais trabalho e exigem maior tempo para serem preparados e apresentados. Quando estes adiamentos acontecem, o dinamismo e a constância dos esforços de gestão de pessoas são afetados seriamente. Reconheço que não fui um bom líder nestas ocasiões, mas o sistema vigente induziu, permitiu e acobertou estes erros. E uso este espaço, inclusive, para pedir desculpas a colaboradores que tenham se sentido prejudicados por este meu erro. Mas aí temos outro problema: será que estes colaboradores sabem que foram prejudicados? A empresa soube disso? Eis outro risco: o próprio sistema formal de avaliação de desempenho acobertou o problema.
Processos de avaliação e evolução na carreira
Várias empresas utilizam o processo de avaliação como principal ferramenta para a concessão de aumentos salariais e promoções. Com o tempo, todas as movimentações de carreira acabam acontecendo a partir da realização destes processos. Por um lado, parece justo, pois todos são avaliados ao mesmo tempo, segundo os mesmos critérios (acredita-se). A empresa passa a possuir um rol de critérios capazes de justificar as promoções e, talvez até principalmente, as "não-promoções". Os líderes utilizam tais argumentos como justificativa. Argumentos que foram construídos a partir de um esforço de transformar aspectos subjetivos em fatores objetivos e inquestionáveis, praticamente matemáticos, que impõem uma uniformidade à organização. Uniformidade que despreza a diversidade de trajetórias profissionais, ideias, talentos, capacidades. Todo um esforço que tende a eliminar os que não atingem as “medidas na régua uniformizada”. Um esforço que tende a eliminar os de baixo e os de cima, mantendo os médios. Um esforço, enfim, que leva à média...ou à mediocridade.
Promoções são etapas de uma construção de carreira. Novas responsabilidades e desafios, mais poder, status e remuneração. Simples e coerente. Mas penso sobre a “Carreira”: profissional e empresa chegam a um acordo (não descrito desta forma), aonde se comprometem a empenhar esforços conjuntos, ao longo do tempo, em busca de alcançar objetivos complementares: garantir a perpetuidade da empresa através de seus vários objetivos de negócios e, com isso, permitir ao profissional desenvolver uma trajetória crescente de evolução profissional e salarial. Os objetivos empresariais mudam ao longo do tempo. E cada profissional é único e trilhará sua própria trajetória de carreira. A combinação de profissionais diversos, com suas trajetórias distintas e diferentes talentos, competências, habilidades e experiências, é que poderá compor uma equipe capaz de resultados excepcionais. Embora existam linhas gerais de evolução, uma empresa que apresenta uma única trajetória possível de carreira, alicerçada nas mesmas competências e habilidades, estará condenada à mesmice e à mediocridade. Alguns profissionais tentarão convergir ao único caminho possível, outros irão buscar a evolução de suas carreiras em outras empresas. E a empresa tenderá a ficar com os funcionários que cabem em sua “régua”, medianos, com resultados idem.
Ciclos de carreira definidos pela imposição da periodicidade da avaliação
As rodadas de avaliação definem os prazos para que os profissionais atinjam os patamares desejados pela organização. Obrigam a que todos os profissionais se adequem a uma evolução preconcebida, dentro de um ritmo previsível. Mais um estímulo à uniformização. E um desprezo às características individuais e a situações que possam influenciar o desempenho de cada profissional - por circunstâncias pessoais, por exemplo. As relações entre empresas e profissionais assumem o foco no curto prazo, embora carreiras sejam trajetórias construídas ao longo do tempo, nem sempre lineares. No passado um profissional podia entrar numa empresa e nela desenvolver uma longa trajetória de carreira, passo a passo. Uma relação construída com base em lealdade mútua, cada parte com seus interesses legítimos, resultando-os complementares.
A Utilidade substitui a Lealdade
A situação atual nas organizações, com a pressão para “matar um leão por dia”, induz a uma relação utilitária, com foco em resultados e ganhos imediatos. Utilidade que substitui a lealdade de parte a parte. Não é de se espantar que empresas reclamem de funcionários que “não vestem a camisa”. Ou que a nova geração construa sua carreira trocando de empregos e empresas com elevada frequência. Afinal, tanto empresas quanto profissionais passaram à busca exasperada de resultados imediatos. Vínculos construídos apenas “se” e “enquanto” forem úteis às próprias metas, de um lado e outro.
Criar condições para que a lealdade volte a ser um valor, em detrimento das relações utilitárias imediatas, pode trazer resultados significativos. Afinal, quanto custa e quanto tempo leva para contratar e ambientar um profissional para que ele fique apenas um ano ou dois na empresa?
Gestão de Pessoas se faz com líderes, não com ferramentas
Como disse acima, defendo que a gestão de pessoas se faça essencialmente pela ação direta do líder, através de contato contínuo, suporte e orientação, análise imediata de resultados, feedback constante, comunicação plena e franca.
O líder deve ser capaz de auxiliar na evolução de carreira do liderado. Deve estar próximo, deve identificar as carências, deve ajudar a supri-las diretamente ou através de ações corporativas. Por que investir pesado em um sistema de avaliação de desempenho, reativo, e não em um sistema estruturado de reforço de desempenho, proativo? Um dos principais motivos alegados por profissionais que se desligam de empresas é a relação com seu superior imediato. Se esta for uma relação profícua, o profissional permanecerá. O líder deve prover aprendizado, suporte, compreensão quanto ao tempo de evolução enquanto cobra resultados consistentes com o profissional e a função. Devem existir pressões e cobranças, afinal as exigências são muitas. Mas a cada um de acordo com aquilo que é e pode.
Penso que muitos processos estruturados de avaliação tenham entre suas motivações uma desconfiança sobre a capacidade dos líderes em gerir pessoas. Nenhuma empresa de sucesso se faz sem líderes verdadeiramente comprometidos com seus colaboradores. Se a sua empresa tem processos de avaliação implantados, sugiro uma reflexão quanto à sua importância e peso na gestão de pessoas e de suas carreiras. Caso sua empresa não tenha um processo formal de avaliação e pense em investir nisso, sugiro que aplique seus recursos primeiro na capacitação de seus líderes. Líderes confiáveis, que consigam atender aos objetivos da empresa e colaborar na evolução de seus colaboradores. Este investimento trará muito mais retorno.
Defendo uma visão individualizada na gestão de pessoas, capaz de criar e manter um ambiente de diversidade verdadeira. Diversidade não se faz apenas com a contratação de gêneros, faixas etárias e outras segmentações sociais. Diversidade vem da constatação e grandeza de que lidamos com indivíduos, diferentes e únicos. E os resultados significativos virão através da integração destes indivíduos em equipes, através de uma liderança inspiradora e cuidadosa, capaz de viabilizar desempenhos superiores.
publicação original em 5 de abril de 2017